La ré-invention du business d'Amazon par les web services : quels enseignements pour les DSI ?

En 2010, Jeff Bezos, le CEO d'Amazon,  publie une lettre enthousiaste à ses actionnaires. Il ne parle ni de e-commerce, ni de profits, ni de valeur de l'action. Il ne parle que d'architecture IT et cela sur sur deux pages.

"Nos technologies sont presque exclusivement mises en œuvre comme des services" annonce-t-il dès de 3ème paragraphe.

Quelques années avant, en 2000, en pleine bulle Internet, Amazon connaît des difficultés. Jeff Bezos licencie une partie de son personnel et réduit les coûts. A cette époque, Amazon est déjà le leader mondial du commerce électronique, mais ce n'est qu'une boutique en ligne. Jeff Bezos prend conscience de la fragilité d'un modèle reposant sur la seule activité d'un e-commerce à faible marge. Il lui fallait se "ré-inventer pour s'en sortir". Sur les conseils de Tim O'Reilly, un éditeur de livres, Jeff Bezos entrevoit l'intérêt d'un changement complet d'architecture IT. L'idée est d'ouvrir l'infrastructure pour permettre la collaboration avec les utilisateurs et enrôler des tiers en rendant la plateforme Amazon plus "scalable". Sur le plan des technologies, cela voulait dire une transformation complète. Cette transformation a été conduite à marche forcée par trois types pas commodes : Jeff Bezos (CEO), Rick Dalzell (CIO) et Werner Vogels (CTO).

3 leaders chargés en testostérone pour ré-inventer Amazon par les services

3 leaders chargés en testostérone pour ré-inventer Amazon par les services

Les principes d'architecture IT sont :

  • Tous les données et les fonctionnalités sont exposées par des services,
  • Les équipes de dev communiquent entre elles par ces interfaces,
  • Aucune autre sorte d'interface que les web-services n'est autorisée,
  • La technologie de services est indifférente (HTTP, Corba...),
  • Tous les services pourront être exposés à l'extérieur,
  • Les développeurs qui ne suivront pas ces consignes seront virés.

Steve Yegge explique à quel point il est difficile de transformer une infra alors que les opérations sont en perpétuelle croissance... et quels efforts les développeurs ont du faire pour appliquer la doctrine Bezos.

Les conséquences du changement d'infrastructure on été monumentales pour le business d'Amazon :

  • Monétisation de la plateforme : Amazon offre son Infra à ses concurrents ToysRus, Borders, Target. Mini succès, mais quand vos concurrent financent vos systèmes...
  • Ouverture des services à des développeurs externe : 240 000 d'entre eux apportent du trafic,
  • De la puissance de calcul à la demande : Elastic Comute Cloud (EC2),
  • Du stockage à la demande: Storage Service,
  • Une place de marché pour des contributeurs occasionnels liés par des web services : Mechanical Turk,
  • Des services de paiement : Amazon Flexible Payments Service ,
  • L'offre chapeau utilisée par Netflix, Dropbox et la CIA, entre autres : Amazon Web Services.

Au bout du compte, le modèle d'architecture a ré-inventé Amazon parce que ses leaders ont compris l'intérêt pour l'entreprise :

  • de disposer d'une plateforme,
  • de la rendre accessible (et non pas ouverte) à des tiers,
  • de se transformer en véritable société de technologie et non plus en vendeur de livres par correspondance.

Jeff Bezos conclut sa lettre aux actionnaires par : "A mon avis, ces techniques [les web services] ne sont pas poursuivies en vain - elles conduisent directement au free cash flow". C'est là la seule mention financière de la lettre de 2010.

Quels enseignements pour les DSI ?

  • Considérez votre infra avec des yeux neufs, c'est sans doute un actif stratégique,
  • Repositionnez votre SI comme une plateforme pour les produits et services de votre entreprise,
  • Rendez la accessible et cela vous donnera une position concurrentielle unique.

Vincent Tallepied

Fondateur

Intrapreneurs

 

 

DSI, quelle relation avec le Marketing ?

Le marketing se professionnalise. Le temps est fini où les Directeurs Marketing investissaient des millions dans des campagnes avec la seule bonne réputation créative de leur agence de publicité. Terminée, aussi, l'époque de la distribution mono-canale. Avec le digital, les directeurs marketing peuvent "hacker la croissance", comme ils disent.
Les données sont devenues une part intégrante du marketing, et c'est tant mieux. Le métier n'en est que plus rigoureux. Les campagnes plus fiables. On peut même en mesurer un ROI. Les données sont devenues vitales aux marketers et il est difficile que les DSI et les Directeurs du Marketing ne travaillent pas ensemble

Le rôle essentiel du marketing est de définir l'expérience client de la marque et cette expérience client devient de plus en plus digitale. Cela demande une véritable coopération entre les deux départements, similaire à celle qui prévalait dans le passé entre le DAF et le DSI.

Mais le marketing et la DSI ne parlent pas forcément le même langage. Le marketing veut lancer rapidement et fréquemment des produits, des campagnes publicitaires ou promotionnelles, des sites d'images, des actions sur les réseaux sociaux. L'important pour lui estle fameux "time-to-market)",  alors que le DSI est préoccupé par la résilience de son architecture, la gestion des risques et de la sécurité, les coûts des systèmes. Le marketing recherche l"unique customer experience". Le DSI cherche à intégrer les solutions et gérer les données.

Il faut donc créer de la relation. Quelques principes simples peuvent aider :

Un vision partagée de l'expérience client

En langage IT, l'expérience client se dit User Expérience, ou UX pour faire court. Les deux approches sont similaires. Lors d'un récent schéma directeur d'un groupe hospitalier, nous avons tracé avec le marketing le parcours patients et identifié les différents points de contact. L'idée est de marier la technologie et l'expérience client pour la rendre conforme à l'esprit de l'entreprise, faciliter l'accès, rapprocher les partenaires, améliorer la qualité du service, créer de la valeur pour les patients, les praticiens et le groupe. Cela a permis de projeter, de prioriser et de lancer des projets pertinents. Et cela n'aurait pas été possible sans une vision commune du client.

Une communication délibérée

Il faut être deux pour communiquer et ce n'est pas toujours facile de créer la relation avec les 250 e-mails et 3 comité de pilotage par jour. Mais le jeu en vaut la chandelle : quelques recommandations dans un post de blog précédent.

Du conflit constructif

Est-ce que la communication doit être harmonieuse en toutes circonstances ? Pas vraiment. L'exercice conjoint du numérique est sous contrainte de moyens et donc créateur de tensions. Il s'agit alors de se recaler sur les objectifs (le client), de sortir des désaccords par le haut, de trouver des issues salutaires aux crises.

De la la cross-fertilisation

Parlons de cette grande marque de luxe qui menait en parallèle plus de 150 projets, business et IT. Son DOSI en gérait le portefeuille de projets. Tous les projets aboutissaient, mais au prix de forts dépassement de délai et de budget. Avec lui, nous avons lancé une initiative de professionnalisation de l'ensemble des collaborateurs à la conduite des projets qui a eu un fort impact en termes de fiabilisation du lancement de produits et des campagnes marketing. Par ailleurs, les DSI communiquent mal et trop peu. C'est connu. L'échange de bonnes pratiques pourrait améliorer la communication du DSI, voir son marketing personnel.

D'ailleurs, chemin faisant, les DSI pourraient devenir de bons marketers du digital et les hommes de marketing pourraient comprendre l'intérêt d'une architecture SI omnicanal...

Vincent Tallepied

Fondateur

Intrapreneurs

 

 

 

Rock the prod !

Pour bien comprendre ce qui se joue dans le domaine des opérations IT, commençons par une brève histoire de la production informatique.

Les sixties et les seventies

C'était le temps du mainframe. A cette époque, l'opérateur montait lui-même la bande magnétique, puis faisait tourner le programme qu'il avait conçu et sortait des listings avec bande caroll qu'il distribuait aux utilisateurs. Dans les sixties et les seventies, il y avait peu de distinctions entre code et opérations.

Sur un mainframe, l'opérateur est à la fois codeur et administrateur.

Sur un mainframe, l'opérateur est à la fois codeur et administrateur.

Les eighties et les ninenties

C'était le temps de l'informatique départementale avec les minis (AS 400 et VAX) et les PC. Les opérateurs (parfois les comptables) avaient juste assez de connaissances pour faire "crasher" les systèmes. Ensuite, on a relié les PC entre eux dans des réseaux locaux et distants, on a fourni aux utilisateurs des espaces pour partager leurs fichier, on leur a offert du support... C'était l'époque, peu glorieuse, où les utilisateurs se sentaient super-compétents (ils avaient leurs propres PC à la maison) et les administrateurs étaient dépassés. Pour s'en sortir, on a lancé ITIL qui a permis à ces derniers de comprendre que leur métier n'était pas que de la technique, mais aussi du service.

Sur un mini, l'opérateur devient administrateur système.

Sur un mini, l'opérateur devient administrateur système.

Puis, ce fut troisième révolution technologique, celle du web avec l'introduction du browser, mais surtout la multiplication à l'infini des serveurs (des milliers chez mes clients, des millions chez Facebook). Le problème de la production devient alors un problème d'échelle avec des solutions remarquables : le monitoring qui permet d'automatiser la surveillance des machines et la virtualisation qui permet de s'affranchir des configurations.

Des rock stars ? Qui sait,  une fois qu'ils auront démêlé les fils...

Des rock stars ? Qui sait,  une fois qu'ils auront démêlé les fils...

Les administrateurs systèmes deviendront-ils des rock stars ?

Oui, s'ils comprennent que l'infrastructure devient du code. Il y aura toujours des datacenters, de racks, des machines, des baies de stockages... Mais ce n'est plus la raison d'être de la prod. Les sys admins manipulent des objets devenus virtuels : des images, des drives, des ports... tous ces composants qui n'ont plus rien à voir avec la couche matérielle sous-jacente. Et pour cela, il faut coder.

Oui, s'ils la jouent ChaosMonkey. ChaosMonkey ferme au hasard les services de Netflix. Le tout pour savoir si le système est bien résilient. Il l'est.

Oui, s'ils sont des cost-killers. Le cloud est imbattable si l'infra est sujette aux hausses de charges. Mais peut-être pas autant que ça quand la demande est stable; ce qui laisse penser que l'architecture propriétaire de grandes entreprises peut rester pérenne. Les rock stars la joueront alors hybride et "corporate".

Oui, s'il font aussi de la techno. La prod va jouer un rôle important pour déployer les nouvelles infrastructures web : IPV6 et au-delà.

Oui, s'ils ont la Devops attitude. Devops consiste à travailler en continu avec le dev qui lui-même publie de plus en plus fréquemment en mode itératif et collaboratif. Devops, c'est l'agilité à la prod.*

Rock the prod !

Vincent Tallepied

Intrapreneurs

*Je donne une conférence avec mes amis de Sopra-Steria sur le sujet à Lille le 8 mars 2016.

Gestion des ressources à la DSI - il faut faire mieux !

Je vous disais la semaine dernière que la gestion des ressources à la DSI était - en général - un immense gaspillage.  Mais il y a plus grave encore, je crois.

Nous avions constaté dans le post précédent que les tâches étaient extrêmement fractionnées et qu'un petit chantier de quelques jours ouvrés pouvait s'éterniser pendant des mois, ce temps étant gaspillé en temps d'attentes entre les collaborateurs.

Et cela se traduit comme suit dans leur planning :

L'activité de cette équipe est composée d'un nombre très important de tâches et chaque collaborateur passe seulement 1,8 jour en moyenne sur un projet. Cette situation est préoccupante parce que le travail fragmenté est stressant. Les collaborateurs ont le sentiment de pousser trop de sujets sans vraiment avancer. Il ne donnent pas le meilleur d'eux-mêmes, parce qu'ils sont trop peu focalisés. Ceci conduit à des situations de mal-être qu'il faut prendre en compte.

Je vous disais, aussi, la semaine dernière tous les mérites du Lean IT pour remédier à la situation. Il est temps d'agir !

Vincent Tallepied

Intrapreneurs

 

Gestion des ressources à la DSI, halte au gaspillage !

Les clients internes des DSI sont (très) souvent irrités : ils attendent pour des petits projets - correctifs et petites évolutions - parfois des semaines et des mois ! Irritation justifiée ?

Extraits de cas réels :

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Sur le premier projet, les deux collaborateurs ont passé 3, 5 jours en 9 mois et il leur reste 20 jours à faire. Sur le deuxième projet, le collaborateur a passé 14,75 en 8 mois.

On comprend l'irritation des métiers. Il leur faut des mois pour être livrés de jobs qui ne prennent que quelques jours. J'ai observé cette situation dans tous types de secteurs : service, aéronautique, assurance... Je pense que peu de DSI y échappent.

Cette situation est dramatique. Elle discrédite l'organisation dans son ensemble. 

Si on représente visuellement le processus correspondant, on obtient le modèle ci-dessous, cas réel là aussi :

Tout le temps est consommé en attente inutile !

Alors, halte au gaspillage. Pour que la DSI retrouve du crédit aux yeux des ses clients internes, il est important de revoir l'organisation du travail : lisser la demande, éliminer les gaspillages de temps intermédiaires, passer en mode pull. En d'autres termes, il s'agit d'introduire du Lean à la DSI pour améliorer la qualité des produits de sortie, les temps de réalisation des projets (même petits), la satisfaction des clients internes... Le lean marche dans l'industrie, pourquoi pas à la DSI ?

Vincent Tallepied

Intrapreneurs






Votre DSI est-elle orientée client ?

Le rôle de l'informatique dans l'entreprise s'étend. Autrefois l'informatique, c'était la finance et la prod. Désormais, c'est aussi la vente, le marketing et le service. Effet de la digitalisation,  les clients ne sont plus seulement internes, ils deviennent externes. Les équipes doivent développer de nouvelles capacités  liées à l'accompagnement du client final : comprendre les besoins, offrir un service différent, mesurer la satisfaction... Il en va de la réussite de l'entreprise.

Il est dons nécessaire que les équipes IT rencontrent des clients externes, mais sont-elles prêtes pour ce challenge ? Sauront-elles adopter la bonne attitude ? Utiliseront-elles le bon langage ? Seront-elles un représentant digne de l'entreprise ?

D'abord, le brassage culturel. Les DSI sont trop souvent placées à l'écart, loin des autre collègues. Là, les collaborateurs peuvent s'habiller comme ils veulent, travailler en horaire décalé, décorer leurs bureaux à leur façon, celle des geeks. Désormais, les équipes doivent interagir en continu avec les métiers, de manière formelle sur projet, et informelle, dans les discussions de couloir. Il faut donc les mélanger pour chercher les interactions bénéfiques et choisir un espace proche du centre névralgique de l'entreprise, un peu plus loin de la finance et un peu plus proche des ventes et du marketing.

Ensuite, retour à l'école. La posture client ne s'invente pas elle s'apprend. Elle demande de développer des "soft skills", notamment de communication. Evidemment, c'est une perte de temps aux yeux des collaborateurs. A quoi bon ? Il y a tant à faire : migrer vers le nouveau SAN ou passer le site en Node.js. Mais avant d'envoyer des collaborateurs visiter des clients avec les commerciaux, il est nécessaire de les former à la posture client. Incidemment, c'est une formation que nous offrons chez Intrapreneurs.

Enfin, sang neuf. Faites entrer les métiers "customer fascine" à la DSI. Je pense à ce directeur de projet dans cette marque de luxe qui m'expliquait comment il avait lancé une ligne enfant au sein de la marque. Ce garçon a toute la légitimité pour déployer des tablettes au sein des magasins. Ou bien, je pense à ce DSI d'une enseigne de bricolage qui a fait une immersion d'un an en tant que chef de secteur dans un magasin avant sa prise de fonction. Faire entrer de tels profils à la DSI est facteur de succès de votre transformation digitale. Qu'ils viennent des ventes ou du marketing, ils ont la connaissance du business et ils sont légitimes quand ils doivent rencontrer des clients.

L'orientation client n'est plus accessoire. Il faut brasser, former et immerger les équipes en clientèle. Pour le bénéfice de l'entreprise...

 


Un seul voeu pour 2016 !

Je ne suis pas un grand amateur d'articles du style "Les 28 résolutions de la nouvelle année qu’on devrait tous appliquer !" qui sont sensés vous permettre de perdre du poids ou vous faire repousser les cheveux (je sais, les deux ne feraient pas de mal) ou bien "les 10 technologies 2016 à ne pas négliger". Au contraire, je ne veux vous souhaiter qu'une seule chose en 2016 !

Non, ce ne sera pas une relation harmonieuse avec les métiers pour réussir les projets, des budgets en hausse pour entrer dans l'ère digitale, une reconnaissance du COMEX...Ce ne sera pas non plus zéro panne, zéro faille, zéro hack ... C'aurait pu être du succès avec des projets dans les budgets dans les délais et en qualité. Ou bien de vous entourer enfin d'une équipe rapprochée performante, de recruter et de retenir les nouveaux talents nécessaires au numérique, de booster l'ensemble des collaborateurs vers de nouveaux nivaux de performance. C'aurait pu aussi être de recevoir moins de 250 mails par jour, d'assister à moins de 30 comités de pilotage par mois, faire moins de 500 000 miles par an !

La seule chose que je vous souhaite est de passer enfin moins de temps sur les opérations et plus de temps sur l'innovation ! Bonne année 2016 !

 

 

 

Un éclairage sur la détresse des chefs de projet

Dessine-moi un chef de projet. Voilà ce qu’on obtient :

 

Ce dessin a été réalisé par un petit groupe de chefs de projet dans le cadre d’une mission de conseil.  Il montre toute la difficulté du métier.

#ChefDeProjetEcartelé : L’image classique du chef de projet est celle du chef d’orchestre. Un coup de baguette et le projet marche à l’unisson. La réalité perçue (vécue) est toute autre : celle d’un homme écartelé entre différentes contraintes. Le chef de projet dessiné doit tout embrasser.

#ContraintesStressantes : le temps (cadran de l’horloge) est vécu comme une menace. L’argent (les $) aussi.  Les moyens de communication (ordi, téléphone et voyage) participent aussi au stress du chef de projet.

#Management : la Direction est métaphoriquement dessinée comme un gendarme.  C’est en dit long. Les équipes encadrées sont décrites comme des marionnettes.  C'est tout dire.

#LesDossiersQuiS’empilent : le retard dans les dossiers, les livrables qui s’amoncellent, image de la bureaucratie projet ?

#L’Inde : la globalisation est une dimension nouvelle. Le chef de projet ne gère plus une équipe sur son plateau projet, mais coordonne des acteurs dispersés. L’Inde, en particulier, avec ces difficultés liées à la distance, la langue et la culture rend plus complexes les missions de chef de projet.

Pourtant, le chef de projet du croquis garde le sourire, #BraveHomme.

Un éclairage sur l’impact des technologies de l’information sur les conditions de travail

Les systèmes d’information transforment profondément les conditions de travail. Ils parcellisent les activités toujours plus. Ils intègrent ces activités dans des processus optimisés qui dépassent largement le cadre classique de l’entreprise : les nouvelles technologies autorisent la sous-traitance dans un vaste réseau d’entreprises fonctionnant en mode collaboratif. Il s’agit d’acheter moins cher partout où on le peut. A l’autre extrémité de la chaîne de valeur, le client en fait lui aussi toujours plus. Avec le e-commerce, le consommateur devient producteur.

Mais les employés sont inquiets. Ils se sentent perdus. Les repères classiques, l’usine, le bureau, le point de vente perdent de leur pertinence. Ces transformations, segmentation des tâches et étirements des processus, bouleversent les repères et perturbent.

Nous, les DSI et les consultants, avons largement participé à ce mouvement. Il est donc désormais nécessaire de renforcer le tissu social au sein de l’entreprise pour soutenir les liens de solidarité dans les groupes de travail, mieux former, accélérer l’innovation, favoriser les mobilités. Il est critique de ré-humaniser. Face à la pression économique, on ne peut pas relâcher la quête d’efficacité. Il faut donc le faire autrement.

En même temps, les salariés ne rejettent pas vraiment les technologies de l’information. Dans leur vie privée, ils les ont adoptées avec un engouement massif, notamment les réseaux sociaux. Une piste pour l’entreprise ?